五年期限已过半,旭辉商业“洗牌”重组

麻辣财经 经济 2019-07-08 21:07:01 1479
摘要:扬言要用5年时间将商业板块做到500亿规模的旭辉,终于在时间过半后做出了调整。 近日,旭辉对外宣布,成立旭辉集团商业地产管理总部(以下简称“旭辉商业”),原本的商业管理部和旭美商业将被并入旭辉商业。新成立的旭辉商业主要统筹管理全集团商业项目的投资、设计、开发、招商和持有营运。

旭辉集团.jpg

图片来源:网络

扬言要用5年时间将商业板块做到500亿规模的旭辉,终于在时间过半后做出了调整。

近日,旭辉对外宣布,成立旭辉集团商业地产管理总部(以下简称“旭辉商业”),原本的商业管理部和旭美商业将被并入旭辉商业。新成立的旭辉商业主要统筹管理全集团商业项目的投资、设计、开发、招商和持有营运。

这是旭辉进入商业地产领域以来,又一个充满扩张意图的调整动作。此前,为了推动商业板块前行,旭辉四处抱团、高薪挖角,尽管这些动作收到的成效并不明显,但旭辉要做大商业地产的想法已经无法掩饰。

商业板块谋变

“可能10年后你再看旭辉,就和香港新鸿基一样,有一半是开发业务,有一半是收租的业务。”今年3月的业绩会上,旭辉董事长林中向外界描述了十年后旭辉有可能呈现的模样,50%的商业占比愿景说明了旭辉的重视。

就在宣布成立旭辉商业之前,业界一度传出旭辉有意组建一支“顶配版”的商业开发团队,为此开出千万年薪招揽明星级别商业地产总裁加盟,并且列出重点挖角清单,覆盖华润、龙湖、新城、万达、凯德等多家商业地产头房企。不仅如此,媒体爆料中还提到,旭辉内部已经喊出了要向新城学习的口号。

旭辉否认了上述说法,称商业板块实际在招聘的职位中包含副总裁,但未招聘总裁一职。同时还表示,对标新城、万达等企业是一种不公平的说法。

从此次集团架构的调整来看,旭辉似乎还没有为旭辉商业的总裁位置找到合适的人选,旭辉集团总裁林峰将兼任商业“指挥员”的角色,旭辉集团副总裁、旭美商业总经理王寿庆则出任旭辉商业副总裁。

除了人事上的调整外,在区域层面,旭辉集团总部也将对下属各区域集团或事业部进行放权。将由旭辉各区域集团或事业部负责人统筹管理商业项目的投资、开发、营运与物管,整体推进商业项目的落地,并实现与住宅开发最大程度的协同。

也就是说,新成立的旭辉商业会带有更强的独立性。CRIC商业地产顾问陈倍麟认为,商业地产的大环境正在由销售转向运营,顺应行业的变化,房企需要一个专业的团队去操盘运营商业项目,旭辉也不例外。 

实际上,旭辉早期是以投资的眼光看待商业地产,2010年成立的旭美商业是一家投资管理商业及零售业的公司。直到两年前,旭辉才更多有了商业地产运营的思维,其在上海公司成立了商用事业部,与住宅事业部平行,试图借此打通旗下的酒店、商业、办公、开发建设等业务,形成一个完整的资产管理部门。

不过,时代财经从旭辉上海商用事业部一位员工处了解到,虽然与住宅事业部保持着平行的关系,但商用事业部的发挥空间非常有限,商业地产起到的依然是辅助功能,目的是为主业住宅“锦上添花”。

“前后不断的调整说明思路还不清晰,旭辉还在探索适合自己的路。”优淘城董事长薛建雄认为,商业地产是一个需要前置规划的长周期领域,和其他前序梯队房企相比,现在还在搭建专业运营团队的旭辉显然已经慢了一拍。

标杆项目的突破口

2016年,旭辉曾规划出一幅商业地产蓝图,其喊出要每年落地3-5个商业项目,2021年实现25-30个商业项目、管理资产达到500亿元左右的目标。但五年期限已过半,外界仍旧未能见到旭辉商业帝国的雏形。

过去几年,旭辉陆续发布旭辉广场、旭辉Mall、旭辉U天地三条产品线,还先后牵手香港置地、恒基等港资商业巨头,却始终没能成功打造出一个能够被外界熟知和认可的产品。

去年3月初,曾服务于万达、宝龙的王寿庆加盟旭辉,按照旭辉的计划,在这位万达旧将的带领下,旭辉也能造出一个属于自己的“万达广场”。在王寿庆执掌的一年时间里,旭辉商业项目有所增加。

“住宅获利依靠溢价,商业获利靠的是运营。如果不花时间和心思去打好运营基础,数量再多,最后也是徒劳无功。”陈倍麟指出,此前旭辉的商业思维与早期的万达有些相似,都是以销售为主,自持运营的比例较小,挣的是“一次性”的快钱。

旭辉2018年的财报在某种程度上印证了陈倍麟的说法,去年,旭辉录得的商业项目销售收入达到67.97亿,租金收入却只有约2.37亿。

虽然眼下的成绩谈不上出彩,但旭辉对商业板块还是寄予厚望。今年3月的业绩会上,林中向外界透露,旭辉已开始规划加大收租物业的增长,未来整个商业的比重都将增加,比重大约从10%提升到15%左右,一两年后从15%增加到20%。

按照林中的计划,旭辉各个板块将形成一线以商业为主、二线以住宅为主、三四线城市商业配合住宅的格局。另外,林峰认为,2019年旭辉的租金收入可能会继续翻番。

“现在旭辉最迫切的不是规模,而是要沉下心来做出一个有口碑的产品。参考内房企或港资房企的商业道路可以发现一个共通点,它们都是在做出一个标杆产品之后才有了后面无数个复制品。当然,起步很难,但要知道,起步的质量才是决定未来发展的关键。”陈倍麟说。


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